„Es gibt keine Professionalisierung im Universitätsmanagement“

Im Dezember bekam Rudolf Steinberg für seine Reformen als Präsident der Universität Frankfurt den Hessischen Verdienstorden verliehen. Mit sciencegarden sprach er über Universitäts-Manager, die Bachelorisierung des deutschen Hochschulwesens und akademische Michelin-Sterne.

sciencegarden: Herr Professor Steinberg, was macht einen erfolgreichen Universitätspräsidenten aus?

Rudolf Steinberg: Die Anforderungen an einen Universitätspräsidenten haben sich in den letzten 15 Jahren dramatisch verändert. Während der Rektor früher Repräsentant seiner Universität war, der ein relativ überschaubares akademisches Geschäft zu verwalten hatte, ist der Universitätspräsident modernen Zuschnitts Manager. Warum hat sich das geändert? Die Universitäten sind in den letzten 15 Jahren aus ihrer bürokratischen Umhegung weitgehend entlassen worden. Sie werden heute nicht unwesentlich bestimmt durch Elemente des Wettbewerbs auf einem internationalen Bildungsmarkt. Der Universitätspräsident muss seine Universität auf diesem weltweiten Markt positionieren, genau wie ein Unternehmer in anderen Wettbewerbsmärkten. Eine Einschränkung will ich aber gleich hinzufügen: die Rolle des leitenden Universitätsmanagers unterscheidet sich von dem Manager beispielsweise einer Schraubenfabrik darin, dass das Produkt ein anderes ist. Die Vorstellungen über Qualität und Arbeitsmethoden unterscheiden sich von denen eines Wirtschaftsunternehmens ganz erheblich. Am ehesten könnte man noch Vergleiche ziehen mit Partnerschaftsorganisationen, also etwa einer großen Anwaltssozietät, in der sehr selbständige Partner an einem gemeinsamen Projekt arbeiten.

sg: Der Universitätspräsident agiert also auch heute noch mehr als erster Gelehrter unter Gleichen, denn als „Macher“, oder „Vorstandsvorsitzender“, wie die Titulatur an manchen deutschen Hochschulen heute lautet?

Prof. Dr. Rudolf Steinberg

RS: Ich glaube, es ist beides. In dem akademischen Forschungsbereich ist der Präsident eher der Erste unter Gleichen, aber in dem Betriebsbereich trägt er stärker die Managerrolle. In Frankfurt wird eine neue Universität gebaut – das erfordert in erster Linie den Manager. Natürlich muss der auch wissen, welches die Anforderungen für Forschung und Lehre sind. Aber ein solches Riesenprojekt erfordert ganz klar Manager-Qualitäten.

sg: Wie eignet sich ein Universitätsprofessor diese unternehmerischen Fähigkeiten an?

RS: Das ist eines der großen Probleme der deutschen Universitätsstruktur. Es gibt in Deutschland keine Professionalisierung im Universitätsmanagement, wie sie in den Vereinigten Staaten existiert. Dort fangen Sie als Dean einer Schule an, dann werden Sie Provost, dann werden Sie Präsident einer kleinen Universität und dann werden Sie Präsident von Stanford. In Deutschland ist es mehr oder weniger Zufall, ob ein guter Wissenschaftler, ein angesehener Hochschulpolitiker auch als leitender Professor einer Universität Erfolg hat. Das halte ich für unzuträglich. Wir brauchen auch in Deutschland eine Professionalisierung im Hochschulmanagement. Es gibt hierzulande erschreckende Beispiele für das Scheitern von Universitätspräsidenten, denken Sie beispielsweise an Hamburg …

sg: … wo Monika Auweter-Kurtz ihren Präsidenten-Posten im Sommer des vergangenen Jahres räumen musste. Wie lassen sich die Auswahlprozesse verbessern?

RS: Ich bin überzeugt, dass eine der großen Schwächen der Leitung der Universität darin besteht, dass das professionelle Element zu sehr konzentriert ist auf den Präsidenten, manchmal auch auf das Präsidium - wir haben in Frankfurt jetzt erstmals auch einen hauptamtlichen Vize-Präsidenten. Die mittlere Ebene der Dekane ist hingegen längst nicht in der Weise professionell aufgestellt, wie das notwendig wäre. Wir brauchen vielleicht weniger Fachbereiche, aber in den konzentrierten Fachbereichen brauchen wir Profis als Dekane, die länger als ein, zwei Jahre ihr Geschäft versehen und dann zeigen könnten, dass sie in der Lage sind, auch komplexe akademisch-administrative Anforderungen zu bewältigen. Damit würden sie sich für das Amt des hauptamtlichen Vize-Präsidenten qualifizieren und dann für das Amt des Präsidenten.

sg: Sie selbst haben Ihr Amt Ende 2008 an Ihren Nachfolger Werner Müller-Esterl übergeben – ein bemerkenswerter Schritt.

RS: Für alle diejenigen, die mich länger kennen, war das keine Überraschung. Ich hatte ursprünglich die feste Absicht, keine zweite Amtszeit zu übernehmen, sondern nach sechs Jahren als Präsident in das Privatleben zurückzukehren …

sg: … aber Frankfurt hat Sie wiedergewählt …

RS: … mit großer Mehrheit, ja. Ich habe mich in die Pflicht nehmen lassen, aber gleichzeitig erklärt, dass ich nur die Hälfte dieser zweiten Amtszeit dienen würde. Ende 2008 war ich fast 66, hatte das Amt achteinhalb Jahre getragen und war der Meinung, dass der richtige Zeitpunkt für die Übertragung auf jüngere Schultern gekommen war. Der dann mit deutlicher Mehrheit gewählte Nachfolger war einer meiner Vizepräsidenten und ich hatte keinen Zweifel, dass er mein Werk fortführen würde, natürlich mit neuen Ideen, vor allem aber auch mit neuer Energie. Meine Erwartungen haben sich bestätigt.

sg: Der Schritt zeugt auch von dem von Ihnen propagierten „konsensorientierten Führungsmodell.“ Eine intakte Binnenkultur ist keine Selbstverständlichkeit in der deutschen Hochschullandschaft.

RS: Es ist in der Tat Ausdruck der positiven Entwicklung der Goethe-Universität in den letzten zehn Jahren, dass hier alle wesentlichen Entscheidungen in großem Konsens getroffen worden sind, auch die wegweisenden Entscheidungen in meiner Amtszeit. Wir haben nach heftigster Diskussion im Jahre 2001 den Hochschulentwicklungsplan beschlossen, bei nur einer Gegenstimme im Senat. Das war wirklich ein Kraftakt. Auch bei der Umwandlung in die Stiftungsuniversität gab es eine an Intensität kaum zu überbietende Diskussion und am Ende ist diesem Konzept bei einer Enthaltung im Senat zugestimmt worden. Es gab nicht einmal mehr eine Gegenstimme. Ich bin fest davon überzeugt, dass das Land Hessen ohne die große Geschlossenheit in Kernfragen der Entwicklung der Universität – nicht in Details, wir sind sehr diskussionsfreudig – sich nicht in dem Maße hier in Frankfurt engagiert hätte, wie es das getan hat. Wenn wir hier ein zerstrittener Haufen wären, wie es an anderen Universitäten der Fall ist, hätte das Land andere Prioritäten gesetzt.

sg: Die Umwandlung der Goethe-Universität in eine Stiftungsuniversität war ein Meilenstein Ihrer Amtszeit. Welche Vorteile bietet das Stiftungs-Modell?

RS: Die erste tragende Erwägung war, dass wir ein Höchstmaß an Autonomie erreichen wollten. Wir sind jetzt unabhängiger von den Steuerungsmöglichkeiten des Landes, als jede andere Universität in Deutschland. Es kam aber ein zweiter Gesichtspunkt hinzu: Die Goethe-Universität ist vor nahezu 100 Jahren als Stiftungsuniversität von Frankfurter Bürgerinnen und Bürgern gegründet worden. Daran wollten wir wieder anknüpfen. Wir haben in den letzten Jahren sehr deutlich gemacht, dass wir uns aus der Isolation des Elfenbeinturms gelöst und wieder geöffnet haben für die Stadtgesellschaft, wie bei unserer Gründung. Das kommt in dieser Organisationswahl der Stiftungsuniversität sinnfällig zum Ausdruck. Insofern ist es auch ein symbolisches Angebot an die Stadtgesellschaft und die Gesellschaft in der Region, sich wieder an ihrer Universität zu engagieren.

sg: Wie wurde dieser Wunsch nach stärkerer Erdung in Frankfurt aufgenommen?

Der Zentralcampus im Frankfurter Westend

RS: Das ist von der Gesellschaft und von der Stadt, auch der politischen Stadt sehr stark unterstützt worden. Die Oberbürgermeisterin der Stadt Frankfurt ist Vorsitzende unseres Stiftungskuratoriums, das die etwa 50 größten Förderer der Universität versammelt. Die Organisationswahl ist vorbereitet worden durch wesentliches Engagement für die Entwicklung der Universität in vielen Bereichen, etwa durch die Einrichtung von Stiftungsprofessuren. Die Frankfurter Universität hat die höchste Zahl an Stiftungsprofessuren in Deutschland. Wir müssen in Deutschland die Universität stärker, als das in den letzten Jahrzehnten der Fall gewesen ist, wieder in der Mitte der Gesellschaft ansiedeln. Wir sind keine Institution zur Selbstbefriedigung von Professoren, sondern, wie die Gründung der modernen Universität 1810 in Berlin gezeigt hat, wir sind Einrichtungen, die geschaffen sind, um bestimmte Zwecke in der Gesellschaft zu erreichen, mit der besonderen Voraussetzung der Unabhängigkeit, also ohne, dass auf den Inhalt von Forschung und Lehre eingewirkt wird. Aber wie Sie das bei Humboldt und Schleiermacher nachlesen können, dient dies den Zwecken des Staates „von einem viel höheren Gesichtspunkte aus.“ Die Erwartungen, die die Gesellschaft an eine Universität hat, nämlich die Qualifizierung von Führungspersonal und die Erarbeitung neuer Ideen, sind nach wie vor eine zentrale Aufgabe der Universität. Das können Sie nicht in splendid isolation machen, sondern nur in engem Zusammenwirken mit der Gesellschaft und den jungen Leuten, die wir als Absolventen hervorbringen. Die Bedeutung der Ideen, die hier produziert werden, brauche ich nicht eigens zu betonen: ohne neue Ideen, ohne Innovationen, ohne neue Produkte und Dienstleistungen hat das Land keine Zukunft. Und wo sollen die anders entstehen als in den zentralen Forschungseinrichtungen eines Landes, also den Universitäten?

sg: Sie werden als „tatkräftiger Reformer“ bezeichnet, sind in den letzten Jahren allerdings auch wiederholt als Gegner der prominentesten Reform der Hochschullandschaft in den letzten Jahre aufgetreten und haben davor gewarnt, dass der Bologna-Prozess den akademischen Nachwuchs gefährde. Wie steht es um die Nachwuchswissenschaftler in Zeiten von Bachelor & Master?

RS: Ich sehe die Bachelor-Reform mit Sorge. Ich habe immer die Auffassung vertreten, dass dieser Prozess keines der zentralen Probleme der Universität löst. Dass diejenigen, die uns das eingebrockt haben, sich nun von dem Prozess distanzieren, kann man nur mit einer gewissen Ironie betrachten. Das gilt im Übrigen nicht nur für die Politik, die diese Reform wie eine Dampfwalze über die Universitäten gebracht hat. Das gilt auch für die Wissenschaftsorganisationen. Ich habe nie verstanden, dass die Hochschulrektorenkonferenz diesen Zauber mitgemacht hat. Einige Aspekte der Reform sind positiv, zum Beispiel die Strukturierung in wenig strukturierten Bereichen wie den Geistes- und Sozialwissenschaften. Das ist zu begrüßen. Aber dafür hätte man das alte System nicht über Bord werfen müssen. Es ist völlig unverständlich, dass man echte Marken wie den deutschen Diplom-Ingenieur abgeschafft hat. Im österreichischen Universitätsgesetz hat man auch die Bologna-Reform umgesetzt, aber der dortige Magister der Ingenieurswissenschaften kann sich nach wie vor Diplom-Ingenieur nennen. In Deutschland ist wieder einmal zu 150% umgesetzt worden. Meine große Sorge ist, dass mit diesem Prozess der Bachelorisierung insgesamt eine Entwissenschaftlichung der Universitäten verbunden ist, hin zu einer Fachhochschulisierung. In Hessen müssen zum Beispiel auch Bewerber ohne Hochschulreife in Bachelorstudiengänge zugelassen werden – das hat die autonome Frankfurter Stiftungsuniversität als erstes wieder abgeschafft; das ist eine Abwertung des Abiturs. Auch bei der Zulassung von Bachelors in Masterprogramme wird von der Gleichwertigkeit von Bachelorabschlüssen ausgegangen. Dass unsere Bachelor-Absolventen bei den Ökonomen klagen, dass sie schlechtere Noten haben als die Bachelor-Absolventen von Wirtschafts- und Fachhochschulen, die an Hochschulen dann in die Masterstudiengänge zugelassen werden, ist grotesk!

sg: Die Frage nach der Wertigkeit des Bachelorabschlusses stellt sich ja auch generell. Was ist beispielsweise ein Geschichts-Bachelor wert?

RS: Der Geschichtsbachelor als sechssemestriges Programm ist sinnlos. Das gilt aber auch für die Chemie, das gilt für die Biologie: Sie können mit einem sechssemestrigen Chemie-Absolventen absolut nichts anfangen. Den können Sie vielleicht als Laboranten einstellen, aber selbst als Laborant ist er wahrscheinlich schlechter qualifiziert als jemand, der Laborant gelernt hat. Allerdings hätten hier die Hochschulen durchaus Spielräume nutzen können, etwa den achtsemestrigen Bachelor einzurichten.

sg: Kommen wir auf die Betroffenen zu sprechen: es gab in den letzten Wochen massive Proteste gegen die Studienbedingungen an deutschen Hochschulen, auch hier bei Ihnen in Frankfurt. Haben Sie Verständnis für die Studierenden, die auf die Straße ziehen?

RS: Mir waren die Anliegen der Studierenden immer sehr wichtig. In meiner Amtszeit sind 600-700 neue Wohnheimsplätze für Studenten gebaut worden und ich bin auch im Augenblick gerade wieder dabei, dafür zu sorgen, dass Mittel verfügbar werden für den Bau weiterer Wohnheimplätze. Ich habe auch Verständnis für die Kritik der Studierenden an manchen Fehlentwicklungen im Bachelor-Bereich. Wofür ich kein Verständnis habe, das sind die Ausschreitungen, die es hier und an anderen Universitäten gegeben hat. Aber wenn es Ihre Leser interessieren sollte: einer meiner Söhne hat auch gegen den Bachelor protestiert, allerdings nicht in Frankfurt, sondern in München.

sg: Sie sind Vater von vier Kindern, wie haben Sie diese auf ihren Wegen zu einem guten Studium begleitet?

RS: Zwei meiner Kinder sind bereits im Beruf, meine Tochter beginnt gerade ihr praktisches Jahr als Medizinstudentin. Mein Jüngster bereitet sich auf seinen Bachelor vor, in Ökonomie an der LMU in München. Ich glaube, dass der wichtigste Rat, denen man seinen Kindern geben kann, ist, neugierig zu sein, Fragen zu stellen, das, was ihnen ihre Professoren erzählen, nicht unkritisch hinzunehmen. Natürlich auch der Hinweis, dass ein Studium nicht nur aus Parties besteht, sondern auch aus harter, kontinuierlicher Arbeit.

sg: Harte, kontinuierliche Arbeit hat der Goethe-Universität in der ersten Runde der Exzellenz-Initiative drei Cluster eingebracht, sogar einen geisteswissenschaftlichen. Im Herbst geht es in die nächste Runde – wie schätzen Sie die Chancen Ihrer Hochschule ein?

RS: Ich bin, wie eingangs vermerkt, ein Verfechter von Wettbewerb und Exzellenz von Leistung. Ich glaube jedoch, dass der Exzellenz-Wettbewerb zu vielen Fehlentwicklungen führt. Er saugt zum Beispiel Geld – knappes Geld – aus der Grundfinanzierung einer breiten Universität in bestimmte Bereiche. Das ist deswegen für manche Bereiche extrem schmerzhaft, weil die Grundfinanzierung der Universitäten nach wie vor miserabel ist. Das ist die größte Schwäche der deutschen Hochschulen. Wenn dann noch Prioritäten in gewisser Weise fremd gesetzt werden, man kann das als goldenen Zügel bezeichnen, dann führt das zu Verwerfungen, die möglicherweise langfristige Schäden zur Folge haben. Deswegen bin ich zunehmend skeptisch gegenüber diesem Instrument. Man hätte das – insgesamt ja eher bescheidene - Geld der Deutschen Forschungsgemeinschaft geben sollen, die dann einige Sonderforschungsbereiche oder Graduiertenschulen mehr hätte einrichten können. Das wäre ein vernünftiger Weg gewesen. Die Exzellenz-Initiave war eine spontane Idee des damaligen Bundeskanzlers. Die Überlegung, auf diese Weise mit Harvard, Yale und Stanford gleichziehen zu können, ist natürlich töricht. Konrad Osterwalder, der bis vor kurzem Rektor der ETH in Zürich war und im Hochschulrat der Technischen Universität Darmstadt saß, hat zurecht bemerkt, dass wenn die gesamten Mittel der Exzellenz-Initiative in das Budget der Universität Darmstadt fließen würden, das Darmstädter Budget immer noch deutlich niedriger wäre als das Budget der ETH Zürich. Wir haben neun sogenannte Exzellenz-Universitäten. Wenn jetzt, wie angekündigt, zwei davon herausfallen, ist das für die betroffenen Hochschulen ein Makel, von dem sie sich nicht so schnell erholen werden. Das Ganze trägt Züge einer Stigmatisierung, im positiven wie im negativen. Ich weiß, dass die Goethe-Universität mit Hochdruck daran arbeitet, das Elite-Bapperl zu bekommen, wie viele andere Hochschulen auch. Es wird aber wieder große Enttäuschungen geben, vor allem bei den Universitäten, die diese Auszeichnung verlieren werden. Das verhält sich wie mit dem Sterne-Koch, der zum Alkoholiker wird, weil er es nicht ertragen kann, den Anforderungen tagtäglich zu genügen, die mit seinem Michelin-Stern verbunden sind und der vor allem eine panische Angst hat, diesen Stern wieder zu verlieren.

sg: Herr Professor Steinberg, vielen Dank für dieses Gespräch!

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Zur Person

Moritz Trebeljahr ist Redakteur von sciencegarden .